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Cultiver la confiance et le doute, le défi en forme d'oxymore des dirigeants

Mis à jour : févr. 5



En décembre 2019, nous assistions à la septième cérémonie de remise des prix du Cercle du Leadership à l’ESCP, l’occasion de récompenser des leaders qui ont su « apprivoiser le pouvoir sans en faire une habitude, tout en sachant cultiver le doute ».

Parmi les leaders modèles candidats, deux profils se sont particulièrement démarqués. Le lauréat « confirmé » Philippe Ginestet (GiFi) a livré un témoignage touchant en parlant tendrement, avec cette emphase un peu théâtrale mais remplie de justesse dont lui seul a le secret, de ses équipes dont il dit être « tombé amoureux ». Et dans la catégorie « espoir », c’est Philippe de Chanville, co-fondateur de l’entreprise à réussite ManoMano, qui a été récompensé. Modeste, l’entrepreneur a immédiatement relevé le rôle du servant leader : il s’agit de se mettre au service des autres pour le bien commun même si la ligne de crête n’est parfois pas si simple à suivre entre l’ambition et le respect de l’équilibre des collaborateurs, dit-il.

Ces témoignages sont rassurants sur les profils de leader qui émergent. Nous assistons à un retour du « soft », de l’empathie, du collaboratif, bref, the human factor comme on dit outre Atlantique n’a jamais été revendiqué comme aussi central dans la vie des entreprises qu’aujourd’hui… Une « tarte à la crème » ?




Le facteur humain, central et exigeant, à toutes les étapes de la vie d’une entreprise

Pas si tarte à la crème que ça... Outre la remise en question permanente (le fameux doute) , la volonté de servir, la capacité à apprendre en continu, c’est bien une vraie appétence pour gérer le facteur humain qui prend la tête des qualités attendues de la part du dirigeant contemporain. Car diriger c’est mener des hommes et des femmes dans un projet commun, avant tout, et tout au long de l’histoire… Comme l’explique Alain Clergeot, ex-directeur de Genopole Entreprises : « Même quand on fait rentrer une fonction RH, on continue à mouiller la chemise sur le facteur humain ». Mouiller la chemise pour recruter, parfois de façon très rapide en contexte de forte croissance, et « meilleur que soi le plus vite possible » (Philippe de Chanville, Manomano) ; Mouiller la chemise pour autonomiser les nouveaux venus le plus rapidement possible, sans les pousser pour autant vers les silos, l’isolement, l’indépendance ; pour formaliser et décentraliser le système de management, la circulation de l’information… autant de questions qui s’imposent comme cruciales autour du seuil des 25-30 employés ; Mouiller la chemise pour bien déléguer, le cap le plus difficile à passer, notamment dans de petites structures, de l’avis de très nombreux entrepreneurs. Cela implique de se séparer des choses, de quitter l’opérationnel (le lâcher prise a toute sa place dans l’entreprise ! ) de trouver le bon moment pour passer la main, et d’accompagner suffisamment au début, avant de trouver la bonne dose de contrôle ensuite ; Enfin, mouiller la chemise signifie parfois prendre la décision courageuse et désagréable de se séparer de gens performant mais nocifs pour l’équipe. En passer par là et voir ses résultats augmenter, c’est l’expérience vécue par Nicolas Guiochet, cadre supérieur chez Renault, lors de son expérience de direction d’un garage de taille PME. En résumé, le dirigeant, (trop) souvent seul, doit une attention constante au facteur humain… et cela peut être épuisant !

La Confiance, responsabilité quotidienne du dirigeant

Comprendre et apprécier l’Autre, savoir cultiver la Confiance et créer les conditions de l’autonomie sont donc des enjeux clés de la croissance et la pérennité des entreprises et du rôle du dirigeant. La confiance en Soi est à la base de l’audace, de l’esprit d’initiative et de la capacité à demander de l’aide. La confiance en l’Autre est à la base de la délégation réussie et de l’efficacité d’équipe. La Confiance en résumé, c’est un vrai moteur de croissance ! Pour Rémi Dangla, co-fondateur de Stilla Technologies en hypercroissance, « il faut de la confiance à tous les étages ». Nombreux sont les dirigeants qui soulignent en toute transparence la fragilité de la confiance, notamment en période de passage de cap ou de transformation de l’entreprise. « On se retrouve dans un état de tension permanente et on doit surveiller la confiance interne comme le lait sur le feu. Le plus gros risque, c’est la méfiance et la discorde si elle s’installe. Les effets sont d’abord humains et très vite financiers » témoigne François Gurniki, CEO de Verlinde. C’est toute la difficulté : « la confiance n’exclut pas le contrôle » explique Michel Sanson, DG de Sodiaal Food Experts. Trouver ce juste milieu peut s’avérer être un véritable parcours du combattant. Comment créer les conditions de cette confiance tous azimuts, cultiver l’explicite et la transparence dans l’entreprise, rassurer et continuer de challenger, en bref, allier fermeté et bienveillance ? Nous pensons qu’une clarté absolue sur la Responsabilité de chacun ainsi qu’une connaissance fine des Talents Naturels (l'outil Gallup StrengthsFinder est un bon point de départ) de chacun sont un point de départ essentiel à la propagation de la Confiance dans l’Entreprise. En se voyant considéré dans sa totalité, l’employé est au plus proche du sens de sa contribution et pourra donner le meilleur de lui-même, au-delà même des tâches listées dans sa fiche de poste.

Accompagner le dirigeant… premier humain de l’entreprise !☺

Ils incarnent l’entreprise, ils se doivent d’être exemplaires, ils sont observés. Et ils ont cette responsabilité immense d’instiller la bonne dynamique humaine pour remplir leur objectifs. La bonne nouvelle c’est que de nos jours, les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus prompts à admettre que le travail sur soi et sur son propre leadership sont des prérequis absolus pour une meilleure conduite des autres: « se connaître, s’apprécier, asseoir qui on est, l’admettre et le communiquer – pour mieux emmener les autres » résume David Chazet, ancien membre du Codir de Danone France. Comment en effet être performant sur tous ces aspects humains au cœur de toute histoire d’entreprise sans s’intéresser de près à son propre prisme ? Pour aider l’entreprise à gagner en humanité, il s’agit de travailler d’abord la sienne. Interrogés, de très nombreux leaders reconnaissent la valeur d’avoir à leurs côtés un regard outillé, neutre et professionnel pour avancer sur ce terrain, et de bénéficier d’un espace confidentiel et régulier pour prendre du recul, verbaliser les questions qui les traversent, sur eux-mêmes et les autres, et réfléchir aux options. Le coaching ou l’accompagnement des dirigeants se banalise et c’est tant mieux ! Et pour finir, nous laisserons le dernier mot à Michel Sanson dont le commentaire fait écho à celui de Philippe Ginestet : « l’amour que vous avez pour vos équipes, on doit le voir ! ». La barre est mise haute ! Obligation est faite au dirigeant de discerner inlassablement la valeur de ses équipes. L’amour, on le sait bien, donne des ailes.

Une équipe avec des ailes en plus, des dirigeants ailés ! imaginez un peu… ☺

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Remerciements… Un grand merci aux professionnels qui ont apporté leur expérience et leur point de vue, ainsi que leur temps précieux : Alexandra Bour (Maison Miettes), Anthony Bourbon (Feed.), David Chazet, Alain Clergeot, David Guenoun (Les Miraculeux), Emmanuel Vincent (Aenitis Technologies), Eric Hamel (Ambrosi Emmi), Frédéric Caroff (Hephaistos Pharma), Gino Catena (Avigros), Jérôme Bougard (Sodexo), François Gurniki (Verlinde), Mathilde Gaymard (nuMorning), Michel Sanson (Sodiaal Food Experts), Nicolas Guiochet (Renault), Olivier Rousseau (Flycup), Patrick Perrottet, Rémi Dangla (Stilla Technologies), Sacha Biagaoui (Petty Well) , Frédéric Beneton (Progelife), Tristan Cano (OCNI Factory)


Cet article a été publié sur LinkedIn en décembre 2019

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