Qui s’occupe des dirigeants de TPE/PME « normaux » ?
J’entends par là ceux qui sont « simplement » dans le dur et les méandres ultra sinueux d’une vie de dirigeant d’entreprise. Ils sont généralement discrets, gros bosseurs, et parfois très isolés. Les aléas de la vie de leur entreprise les amènent à de fréquentes remises en question, adaptations, changements de cap, qui entrainent fatigue décisionnelle et parfois épuisement physique. Evidemment, le contexte actuel éprouve fortement ces dirigeants ; on peut à ce sujet consulter les travaux d’Olivier Torres and co, de l’observatoire académique montpelliérain Amarok, qui avait déjà mis en lumière le fait que « la santé du dirigeant est le premier capital immatériel d’une PME », et dont la toute dernière étude, fin février, montre le risque de burn out en très forte hausse des dirigeants de sociétés employant 7 à 8 personnes en moyenne.
Mais, toute crise mise à part, c’est une population qui curieusement semble passer entre les mailles du filet de l’offre pléthorique d’aide à des moments précis de l’histoire des entrepreneurs :
- au tout début, ils sont souvent très très (trop ? ) accompagnés via les incubateurs et autres pépinières de start ups, et souvent sous forme collective
-on les courtise aussi beaucoup quand l’hypercroissance arrive et que les enjeux financiers et humains deviennent cruciaux
-et on les entoure même après : dans le sillage d’associations comme 60000 Rebonds, on voit aujourd’hui fleurir les propositions d’aide (-écoute et expertises-) aux patrons en très grande difficulté : un entrepreneur dégoûté ne remettra pas le couvert, on passe peut-être à côté d’un immense potentiel… il faut cultiver la résilience, évidemment, et tant mieux.
Mais au milieu ? ils sont pourtant bien plus nombreux ! et leur rôle est clé pour la vie économique du pays. Si certains se nourrissent, quand leur agenda le leur permet, dans des clubs ou des associations comme l’APM qui leur proposent ouvertures et témoins en petits groupes pour progresser, l’accompagnement 1 :1 lui est bien moins répandu.
« Everybody needs a coach » déclarait Bill Gates en 2013 ; et en effet, après les « exec », dirigeants et cadres supérieurs des grosses entreprises, qui bénéficient depuis longtemps de cette possibilité d’accompagnement, on assiste en ce moment à une massification et une démocratisation du coaching… toujours dans les grosses boites, que l’approche massive et meilleur marché des plateformes actuellement en essor séduit.
A quand une densification de l’accompagnement des dirigeants de TPE/PME, qui font travailler 10 millions de Français ?
« Je veux gagner en sérénité »
Leurs aspirations principales (et points d’entrée dans un coaching, d’après mon observation empirique et ma pratique ces dernières années) sont :
1. être plus équilibré
Je veux « gagner en sérénité »
« profiter du succès »
« avoir une vie normale »
« ne pas être bouffé par ma boite »…
2. être mieux en relation
Je veux « améliorer mes qualités humaines/de manager »
« mieux gérer des relations complexes »
« continuer d’apprendre »
3. et aussi parfois
« sortir du mode planplan »
« réenchanter mon travail »
« retrouver la niaque des débuts »
Par des entretiens non directifs menés dans la plus grande confidentialité et franchise, le partenariat qu’est le Coaching vise à maximiser le potentiel et l’efficacité perso et pro du coaché, et à l’aider à penser autrement son action, les relations dans l’entreprises, (et au delà et de manière moindre certains aspects opérationnels de son organisation), en lui offrant un espace de mise à distance qui lui permet d’élaborer lui-même ses solutions et de se mettre en action.
L’un de mes clients résume ainsi les apports de nos échanges au long cours : « c'est la dimension humaine de l'entreprise et de l'entreprenariat qui est au coeur des calls; j'y trouve la possibilité d'échanger sur des problématiques très diffuses, non analytiques, et complexes. L'humain c'est compliqué! »
Le Coaching s’affirme finalement comme l’accompagnement de l’humain dans les changements perpétuels auxquels soumet la vie dans l’entreprise.
Coaching, conseil : des accompagnements complémentaires
Au sens premier, accompagner signifie marcher avec un compagnon, et com-pagnon, c’est celui avec qui on partage le pain (cum panis), sauf erreur de ma très modeste et non latinisante personne. Etymologiquement, l’accompagnement revêt donc comme rôle premier et simplissime d’être avec – ce qui met fin à la fameuse solitude ressentie ou réelle du dirigeant-, sur un temps certain -on chemine dans la durée, on installe une relation- et en partageant -une conversation, un espace de réflexion, une charge mentale-. Dans ce sens originel, accompagnement est un bon synonyme de Coaching.
Historiquement le Coaching se développe doucement à partir des années 70 aux USA et s’impose comme une discipline et un métier à part entière dans les années 90 ; il provient de la réalisation, au sein même des acteurs chevronnés du très puissant conseil en management, de la nécessité de penser le changement de manière systémique en donnant sa juste place à l’individu et à l’interpersonnel (Lire à ce sujet pour creuser ce très bon article )– et pas seulement à l’expertise technique de consultants spécialisés, que les dirigeants de TPE/PME consomment aussi d’ailleurs sous la forme de prestations de conseil. Certains de mes clients recourent aussi à des experts et des conseils en vente, marketing, branding, ou encore à des services de recrutement, à des formateurs etc… Et il n’est pas rare, dans nos sessions, de revisiter les contenus et suggestions des consultants qui peuvent ainsi être assimilés, adaptés et expérimentés plus rapidement; le coaching peut à mon sens être un excellent liant, un accélérateur de transformation, agissant un peu comme un fixatif. Si l’on considère les équipes, il est aussi vecteur d’engagement, quand les contextes d’audit, de transformation ou de regard extérieur peuvent créer de la peur ou de la résistance au changement. A mes yeux, conseil et coaching sont complémentaires. On peut randonner à plusieurs !
Les résultats du coaching de dirigeants
Je trouve intéressant de faire deux distinctions au sujet des résultats d’un coaching.
-La première, c’est une distinction entre la demande et le besoin : il n’est pas rare du tout d’entrer dans un coaching avec une idée en tête, « je veux améliorer ma posture de leader d’équipe avec la partie américaine de mon entreprise » et de prendre conscience du besoin plus large qui est juste derrière « je veux sentir une seule boite et non avoir l’impression d’en avoir deux, à 12000 km de distance… » (exemple véridique et résumé).
-L’autre distinction à garder en tête est celle entre le cycle entier de travail (du début à la fin de l’accompagnement) et la session unique : sur un cycle de 12 ou 18 mois, on peut passer une session à travailler sur du « Et si je vendais », qui permettra soit de supprimer une bonne fois pour toutes cette pensée taraudante, ou au contraire de la faire exister au sein de l’entreprise pour de bon ; ou bien sur des migraines récurrentes (exemples véridiques et résumés).
Ces distinctions faites, grosso modo, je dirais que le coaching de dirigeant a deux types de résultats :
1.L’expérience du dirigeant améliorée, transformée : il ancre sa confiance (entre autre parce qu’il a su demander de l’aide), gère mieux son temps et ses équipes, et apprend à douter à bon escient seulement (voir un précédent article sur l’oxymore confiance-doute chez le dirigeant). Et souvent aussi, il développe sa fierté. J’ai croisé quelques fondateurs-dirigeants sans sentiment de fierté par rapport à leur entreprise et cela me fiche à chaque fois un bourdon monstre.
2.La clarté et le regard rénové sur les choses : les perspectives se renouvellent et le leader apprend à développer des techniques de mise à distance, de brainstorming, de questionnement qu’il pourra pratiquer seul s’il le souhaite (voir les anecdotes Coaching in the Making que j’essaie de rassembler ici)
3. Et puis, last but not least, il y a ce que j’appellerais les résultats en creux : le mauvais recrutement évité parce qu’on a fait de la place en session pour écouter ses tripes, relativiser l’urgence ou prendre un autre avis ; le recentrage sur la vie de famille avant de partir en vacances au lieu de s’autoriser « un peu de veille » qui permet d’éviter une énième tension familiale usante, l’économie énorme d’une mésentente entre associés qui s’incrusterait si on ne la pulvérisait pas à coup d’explicitation forcenée…